Dr Marcin M. Rzegocki

Adiunkt w Katedrze Zarządzania WSIiZ. Doktor nauk społecznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu i jakości, filolog. Naukowo zajmuje się prężnością organizacyjną, czyli zdolnością do funkcjonowania i rozwoju organizacji w warunkach kryzysu. Ponadto interesuje go językoznawstwo i historia Europy. Uwielbia espresso i ciasto anyżowe.

W czasach kryzysu praktycy i naukowcy stawiają sobie pytanie, dlaczego pewne organizacje potrafią przejść suchą nogą przez morze przeciwności, podczas gdy inne w tym morzu toną. Wydaje się, że pewne organizacje posiadają jakiegoś rodzaju „magiczną” umiejętność dostosowywania się do otaczającej rzeczywistości, nawet wtedy, gdy rzeczywistość ta przypomina pole minowe.

Prężność – cecha organizacji odpornych

Od połowy XX wieku rzeczywistość na wielu płaszczyznach osiągnęła niespotykany dotąd stopień skomplikowania. Po II wojnie światowej przedsiębiorstwa obserwowały w swoim otoczeniu gospodarczym coraz szybsze pojawianie się zmian. Obecnie reagowanie na zmianę w momencie, w którym zaczyna być ona dostrzegana jest już spóźnione. Twierdzi się wręcz, że obecnie jedyną rzeczą pewną jest niepewność.

Fenomen odporności na kryzys badali przedstawiciele różnych nauk. W naukach o zarządzaniu postawiono nacisk na odkrycie, co powoduje, że pewne organizacje potrafią trwać, prowadzić swoją działalność, a nawet rozwijać się i zdobywać przewagę nad konkurentami pomimo działania niesprzyjających czynników, podczas gdy dla innych sytuacja nagłej zmiany oznacza poważne kłopoty lub nawet upadek.

Burzliwość otoczenia – norma w życiu organizacji

Badania nad fenomenem odporności kryzysowej przybierały na intensywności po każdym większym światowym kryzysie: było tak po wojnach, po kryzysie naftowym, po zamachach z 2001 roku, po międzynarodowym kryzysie finansowym 2008 roku i zapewne będzie tak w najbliższym czasie. W kontekście nauk o zarządzaniu opisano kilka koncepcji takiej odporności. Należały do nich m. in. koncepcja równowagi organizacyjnej, elastyczności organizacji, zwinności przedsiębiorstwa czy oburęczności organizacji.

Przełomową publikacją dla badań nad prężnością w obszarze zarządzania organizacją był artykuł K.E. Weicka pt. „The collapse of sensemaking in organizations – The Man Gulch disaster” z 1993 roku. W pracy tej autor opisuje tragiczny pożar w stanie Montana, przy gaszeniu którego śmierć poniosło trzynastu spośród czternastu członków brygady strażaków. Jedyny, który ocalał zawdzięczał swoje życie zdolności do improwizacji i odwagi w stosowaniu nietypowych rozwiązań. Był to strażak Wag Dodge, który podpalił rosnącą przed sobą trawę i położył się na ziemi.

W psychologii, zdolność prowadzenia satysfakcjonującego życia oraz do zachowywania zdrowia psychicznego pomimo trudnych warunków i zagrożeń nazwano prężnością (resilience). Osoby prężne (i par extension prężne organizacje) charakteryzują się pewnymi wyjątkowymi cechami, które stanowią klucz do odporności na kryzys. Są nimi zdolność do obiektywnej, chłodnej analizy rzeczywistości, głębokie poczucie sensu i umiejętność improwizacji.

Poczucie sensu, analiza rzeczywistości i… planowanie to cechy organizacji prężnej

Drugą cechą ludzi (i organizacji) prężnych jest u silne poczucie sensu (i misji). Ludzie i organizacje, którzy mają głębokie przekonanie o tym, że ich przedsięwzięcia są dobre i potrzebne, są w stanie, pomimo nawet skrajnie niekorzystnych warunków zewnętrznych, skutecznie się w nie angażować, co pozwala im na przetrwanie kryzysu. Z sensem istnienia i poczuciem misji ściśle wiąże się istnienie trwałych wartości organizacji. Wartości faktycznie, a nie tylko deklaratywnie podzielane przez członków organizacji gwarantują, że nawet podczas najgorszego sztormu pozostaną oni na pokładzie

Kolejną cechą prężnych organizacji jest umiejętność analizy otaczającego świata, której efektem powinien być chłodny, maksymalnie obiektywny osąd sytuacji. Właściwa reakcja na kryzys wynika bowiem z właściwej oceny sytuacji. Zarówno nadmierny pesymizm, jak i hurraoptymizm może być przyczyną klęski. Ile razy historia widziała upadające organizacje, a nawet całe państwa, tylko dlatego, że towarzyszyło im przekonanie, iż są niezniszczalne? Z drugiej strony, nadmierny pesymizm może spowodować bierność i jego także należy się wystrzegać.

Niektórzy badacze podkreślają także rolę strategicznego planowania dla osiągania prężności organizacyjnej. Choć wydaje się, że planowanie jest przeciwieństwem kreatywności i zdolności do elastycznego dopasowania do otoczenia, okazuje się, że w kontekście prężności oba te elementy wzajemnie się uzupełniają.

Czy prężność się opłaca?

W literaturze można natknąć się na różne definicje prężności organizacyjnej, które odbiegają od siebie w pewnych aspektach, choć ich główne założenia pozostają niezmienne. Ja definiuję prężność organizacyjną (resilience) jako zdolność organizacji do przetrwania i do rozwoju w środowisku pełnym zmian i niepewności przy jednoczesnym zachowaniu tożsamości organizacji. Uważam, że jest do definicja wyczerpująco obrazująca, czym jest prężność. Definicja ta, jednakże, nie rozstrzyga pewnej istotnej kwestii.

Otwartym pozostaje pytanie, czy i w jakim stopniu prężność przekłada się na lepsze funkcjonowanie w czasach normalnych, tj. w sytuacji poza kryzysowej. Z logicznego punktu widzenia, należałoby przyjąć, że dobry ogląd rzeczywistości, silny system wartości i kreatywność powinny przekładać się na lepszą zdolność osiągania celów przez organizację. Nie zostało to jednak jednoznacznie udowodnione w badaniach.

Nieuchwytność pozytywnego wpływu prężności na kondycję finansową przedsiębiorstw w krótkim terminie wynika być może z faktu, że utrzymywanie wysokiej prężności organizacji pociąga za sobą pewne koszty, które należy ponieść.

W latach 2016-2018 prowadziłem badania na temat prężności polskich spółek i jej związku z ich sprawnością ekonomiczną. Choć badania nie potwierdziły istnienia korelacji prężności organizacyjnej z wynikami finansowymi, dowiodłem, że wysoki poziom innowacyjności (która jest składnikiem prężności) jest związany z mniejszą fluktuacją kadr, a więc jest korzystny z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem. Czasy względnej prosperity, do których należało kilka ostatnich lat, nie są tłem podkreślającym wszystkie zalety prężności. Dopiero w sytuacji kryzysowej może ona w pełni objawić, jak bardzo jest niezbędna.

Prężność organizacyjna jest fenomenem tłumaczącym, jak to się dzieje, że organizacje potrafią trwać i rozwijać się pomimo działania niekorzystnych czynników. Prężność jest zatem cechą kluczową w warunkach niepewności i kryzysu, w jakich aktualnie funkcjonują organizacje. Jak pokazuje historia, po każdym dużym kryzysie, prężność staje się popularnym tematem wśród badaczy i managerów. Należy się też spodziewać, że ta popularność wzrośnie w okresie pokryzysowej naprawy gospodarki.