Dr Wojciech Szymański

Ekspert ds. e-marketingu oraz e-commerce. Prezes Zarządu agencji e-commerce i e-marketingowej Ideo Force Sp. z o.o. oraz wykładowca Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie. Akredytowany mentor EMCC (EIA). Autor i opiekun wielu kierunków studiów podyplomowych związanych z digital marketingiem. Autor metodyki 12-kroków optymalizacji cyfrowej, narzędzia diagnostycznego „E-marketing Self Diagnostic Tool” oraz koncepcji 4-pozimów marketingu oraz Modelu oceny dojrzałości mobilnej firm i organizacji. Jest doradcą, trenerem i konsultantem. Prowadzi szkolenia oraz kursy. Wykonuje badania oraz ekspertyzy e-marketingowe. Jest autorem  książki „E-commerce – sztuka budowania zaufania” oraz współautorem m.in. „E-marketing – kompendium dla menadżerów” oraz „Content Marketing – współczesny poradnik po marketingu treści”.

Istota problemu

Tradycyjne koncepcje ekonomiczne próbują nas przekonać do wizji decydenta jako „homo economicus”, czyli chłodnego analityka, którego jedynym kompasem jest maksymalizacja korzyści dla organizacji. Według takiego podejścia wybór dostawcy usług czy produktu zawsze powinien padać na ofertę najkorzystniejszą. Jednak głosy podważające tę uproszczoną wizję nie są nowe. Już w latach 80. w literaturze przedmiotu (m.in. Anderson, Chu i Weitz, 1987; McQuiston, 1989) wskazywano, że dynamika zakupów instytucjonalnych jest determinowana przez specyficzne uwarunkowania, takie jak Nowość (Novelty), Złożoność (Complexity) czy Znaczenie (Importance) danej transakcji. Wykazano wówczas, że im bardziej innowacyjne lub skomplikowane jest nabywane rozwiązanie, tym silniejsza staje się asymetria informacyjna. To z kolei drastycznie zmienia „zasady gry” i oddala proces decyzyjny od chłodnej racjonalności.

W obliczu wysokiej niepewności, skomplikowanych systemów technologicznych i agresywnej komunikacji marketingowej, decydenci instytucjonalni stają przed dylematem: jak ocenić realną wartość, nie dając się zmanipulować? Okazuje się, że w takich warunkach priorytetem przestaje być maksymalizacja zysku firmy, a staje się nim minimalizacja ryzyka osobistego. Nie jest to przejaw niczyjej złej woli, lecz naturalny mechanizm obronny w świecie, w którym asymetria informacji między dostawcą a kupującym jest ogromna.

Zrozumienie tych procesów wymaga odwołania się do kilku kluczowych koncepcji:

• Teoria ograniczonej racjonalności Herberta Simona, która mówi o tym, że ludzie nie podejmują decyzji nieoptymalnych, lecz satysfakcjonujących (satisficing). Wynika to z ograniczeń poznawczych, ograniczeń czasowych, a także braku pełnej informacji.
• Teoria sygnalizacji, głosząca że w odpowiedzi na lęk przed błędem, nabywcy poszukują tzw. „kosztownych sygnałów” – czyli informacji o rzetelność i wiarygodności dostawcy, których nie da się łatwo wygenerować.
• Paradygmat Human-to-Human (H2H) według, którego u podłoża każdej transakcji (w tym także w B2B) leży koszt emocjonalny. Decydent biznesowy, inaczej niż konsument, nie boi się jedynie „żalu po zakupie”, ale przede wszystkim poczucia winy za zmarnowanie powierzonego mu budżetu i utratę prestiżu wewnątrz struktury. Sprzedawca nie oferuje więc tylko produktu, ale narzędzie pozwalające mu wykazać należytą staranność przed przełożonym.
• Koncepcja dostępności mentalnej i zasada 95/5, mówiące o tym, że marka zakotwiczona w pamięci decydenta na długo przed procesem zakupowym pełni funkcję „przepustki” do listy preferowanych dostawców. Znajomość brandu działa jak psychologiczny bezpiecznik sprawiając, że w momencie realnej potrzeby wybór danej firmy wydaje się krokiem naturalnym i najmniej obciążającym poznawczo.

Wszystkie te mechanizmy zbiegają się w zjawisku satisficingu. W warunkach wysokiej niepewności decydenci B2B rzadko szukają rozwiązania obiektywnie najlepszego. Zamiast tego wybierają opcję „wystarczająco dobrą” i – co najważniejsze – subiektywnie najbezpieczniejszą.

Czynniki psychologiczne i dynamika grupowa

W warunkach wysokiej niepewności procesy decyzyjne w sektorze B2B są w równym, a często w większym stopniu kształtowane przez czynniki psychologiczne i dynamikę grupową niż przez parametry techniczne ofert. Kluczowym, choć często pomijanym mechanizmem, jest tu pewien konflikt interesów wynikający z teorii agencji. Wg tej teorii związek agencyjny to kontrakt, w ramach którego przełożony angażuje pracownika do wykonywania usług w jego imieniu (Miroński, 1989, s. 2). Decydent B2B, działając jako „agent” organizacji, zarządza nie własnym kapitałem, lecz zasobami powierzonymi. Generuje to specyficzny rodzaj presji: ryzyko osobiste (lęk przed błędem wdrożeniowym, utratą prestiżu czy stanowiska) staje się często silniejszym motywatorem niż teoretyczny zysk firmy.

Prowadzi to do zjawiska podejmowania decyzji w sposób obronny, w którym decydenci podświadomie odrzucają opcje optymalne na rzecz tych najłatwiejszych do uzasadnienia przed zarządem w razie niepowodzenia. Aby w pełni zrozumieć tę ukrytą architekturę zakupów, należy zintegrować perspektywy kilku dziedzin:

• Przywoływany już, wybitny ekonomista Herbert Simon, twórca koncepcji ograniczonej racjonalności, wskazywał na mechanizm satisficingu (Meyer, 2007). W obliczu nadmiaru niespójnych danych decydenci nie szukają rozwiązania obiektywnie najlepszego, lecz wybierają opcję „wystarczająco dobrą” i subiektywnie najbezpieczniejszą. Co więcej, istnieją badania sugerujące, że zachowania satysfakcjonujące nie są związane z dostępnością danych potrzebnych do podjęcia decyzji, a wiec to nie w ich braku tkwi sedno zjawiska (Pittenger et al., 2022).
• Michael Spenc opracował tzw. teorię sygnalizacji (Spence, 1973). Choć teoria dotyczy rynku pracy to poprzez analogie można ją z powodzeniem przenieść na grunt zakupów B2B, gdzie w warunkach asymetrii informacji to nie produkt, lecz wiarygodny „sygnał” (taki jak renoma marki, certyfikaty czy gwarancje) staje się kluczowym narzędziem redukcji lęku decydenta. W tym świetle certyfikaty ISO, rygorystyczne kontrakty SLA czy szczegółowe case studies nie są tylko dokumentacją lecz są dowodami jakości. Często procesem tym steruje chęć transferu odpowiedzialności, co najlepiej oddaje biznesowy aksjomat: „Nikt nigdy nie został zwolniony za kupno IBM”. Wybór wiarygodnego dostawcy chroni decydenta w razie porażki projektu.
• Badania Bain & Company (2018) wyraźnie pokazują, że powyżej cech produktu (cena, specyfikacja) w hierarchii potrzeb decydenta stoją wartości osobiste: redukcja lęku i budowanie własnej atrakcyjności rynkowej jako kompetentnego managera. Koresponduje to z podejściem Human-to-Human (H2H) – ostatecznym odbiorcą każdego sygnału jest człowiek. Theodore Levitt zauważa, że sprzedaż to dopiero początek relacji z klientem (Levitt, 2008). Warto dodać, że we współczesnej literaturze rozwinięciem tej idei jest książka „There is No B2B or B2C: It’s Human to Human (H2H)” autorstwa Bryana Kramera, który bezpośrednio odwołuje się do filozofii skupionej na człowieku, którą Levitt zapoczątkował dekady wcześniej.
• Znaczenie zakotwiczenia marki w świadomości potwierdzają dane Bain & Google z 2022 roku. Aż 90% kupujących wybiera dostawcę, który znajdował się na ich „krótkiej liście” jeszcze przed oficjalnym rozpoczęciem procesu zakupowego (Sherrard et al., 2022). Wynika to z naturalnej dążności umysłu do minimalizacji wysiłku poznawczego i lęku poprzez wybór tego, co znane i uznawane za bezpieczne.

Zintegrowanie tych perspektyw ukazuje, że nowoczesny marketing i sprzedaż B2B nie polegają jedynie na prezentacji produktu, ale na złożonej inżynierii zaufania. Sukces dostawcy zależy od tego, czy potrafi on dostarczyć decydentowi narzędzi pozwalających wykazać należytą staranność przed przełożonymi i zredukować jego osobisty koszt emocjonalny.

Determinanty McQuistona

Psychologiczne mechanizmy obronne – wymienione we wcześniejszym akapicie – nie biorą się z próżni, lecz są bezpośrednią odpowiedzią na konkretne cechy samej transakcji, które działają na poczucie osobistego ryzyka. W swojej pracy Daniel McQuiston wskazuje na trzy kluczowe zmienne kształtujące zachowanie nabywców przemysłowych: Nowość (Novelty), Złożoność (Complexity) oraz Znaczenie (Importance) (McQuiston, 1989, s. 66). Gdy organizacja zderza się z koniecznością nabycia rozwiązania o wysokim stopniu innowacyjności (nowości), natychmiast pojawia się potężna asymetria informacyjna. Brak zaznajomienia z produktem lub usługą jest jednym z najbardziej krytycznych punktów zapalnych – powoduje on drastyczny spadek pewności siebie nabywcy, tworząc lukę informacyjną, która rodzi pilną potrzebę wsparcia edukacyjnego, doradztwa eksperckiego i zewnętrznego potwierdzenia wartości. Złożoność z kolei wymusza angażowanie ekspertów z rozmaitych dziedzin organizacji, od inżynierów i specjalistów IT, po działy finansowe i prawne, co prowadzi do potęgowania trudności decyzyjnych. Wreszcie kryterium znaczenia, determinowane przez skalę inwestycji finansowej i stopień wpływu na strategiczne działanie przedsiębiorstwa, decyduje o ostatecznym poziomie aktywowanej awersji do ryzyka.

Podsumowując

W świecie zdominowanym przez niepewność i złożoność technologiczną, model racjonalnego wyboru ekonomicznego ustępuje miejsca strategii przetrwania decydenta. Kluczowe determinanty opisane przez McQuistona – nowość, złożoność i znaczenie zakupu – nie są jedynie parametrami technicznymi. Uruchamiają one mechanizmy obronne u osób odpowiedzialnych za podjęcie decyzji. Zrozumienie, że za każdą instytucjonalną decyzją stoi człowiek zarządzający własnym lękiem i reputacją, zmienia całkowicie optykę działań sprzedażowych i marketingowych. Skuteczna strategia w segmencie B2B musi zatem opierać się na trzech filarach: redukcji asymetrii informacyjnej, byciu wiarygodnym oraz budowaniu dostępności mentalnej. Ostatecznie bowiem, w obliczu wysokiej niepewności, decydent nie szuka rozwiązania najlepszego dla firmy, lecz tego, które pozwoli mu bezpiecznie wykonać kolejny krok w jego zawodowej karierze.

Literatura

• Anderson, E., Chu, W., & Weitz, B. (1987). Industrial purchasing: An empirical exploration of the buyclass framework. Journal of Marketing, 51(3), 71–86. https://doi.org/10.2307/1251648
• Bain & Company. (2018). The B2B elements of value interactive. https://www.bain.com/insights/eov-b2b-infographic/
• Levitt, T. (2008). Marketing według Teda Levitta.
• McQuiston, D. H. (1989). Novelty, complexity, and importance as causal determinants of industrial buyer behavior. Journal of Marketing, 53(2), 66–81. https://doi.org/10.2307/1251414
• Meyer, M. (2007). Herbert Simon i jego idea ograniczonej racjonalności. Decyzje, (7), 111–115.
• Miroński, J. (1989). Rola teorii agencji w rozwoju teorii przedsiębiorstwa. Gospodarka Narodowa, 199(4), 1–16. https://doi.org/10.33119/GN/101502
• Pittenger, L., Glassman, A. M., Mumbower, S., Merritt, D., & Bollenback, D. (2022). Bounded rationality: Managerial decision-making and data. Journal of Computer Information Systems, 63(4), 1–14. https://doi.org/10.1080/08874417.2022.2111380
• Sherrard, S., Dave, R., & MacGregor, M. (2022). What B2Bs need to know about their buyers. Bain & Company.
• Spence, M. (1973). Job market signaling. The Quarterly Journal of Economics, 87(3), 355–374.